Если у Вас по какой-либо причине не получается дозвониться до нас по телефонам (347) 274-74-80, 274-22-23, то Вы можете воспользоваться сервисом "Заказать звонок".

Я согласен на обработку персональных данных

Спасибо за Ваше обращение. Мы ответим Вам в рабочие дни с 9-00 до 18-00 (время уфимское).

@     R      
 
все отзывы
 
АРХИВ
 
Топ-5
 

Культура кадровой политики в современных условиях

Наверное, это роскошь  растрачивать ресурсы,
в которых испытываешь нужду?

Инсайт обывателя

 

Культура кадровой политикиПроблема кадровой политики как никогда остро назрела во многих российских организациях как государственного, так и негосударственного секторов экономики. Нехватка квалифицированных кадров в узкоспециализированных профилях от рабочих до инженерных вакансий, эффективных менеджеров в структуре производственных, коммерческих предприятий, государственных учреждений – всё это является лишь одной гранью данной проблематики. Нередко наблюдается «разрыв» профессиональной подготовки в образовательных учреждениях с реальными требованиями работодателей.

Неумение, а главное, неготовность работать с имеющимся кадровым «материалом» - серьезная брешь кадровой политики любой организации. Отсутствие полноценных механизмов адаптации вновь принятых работников, минимальное поддержание интереса к работе опытных сотрудников; не в полной мере выстроенная  мотивационная система, приводящая к субъективному чувству несправедливости в коллективе – вот причины, по которым уровень лояльности катастрофически падает. Иногда степень ее выраженности может достигать уровня скрытого саботажа.

При внешней видимости бурной деятельности в HR-сфере эффективность имеющихся результатов зачастую является крайне низкой. Формально выстроенная система работы с персоналом, когда за громкими названиями отсутствует глубокая и содержательная проработка всех деталей, не оправдывает себя.  Подобный формализм приводит как к качественным, так и к количественным ущербам – частые увольнения сотрудников, потеря клиентов, снижение уровня доверия, отсутствие гибкости, снижение производственных объемов. Данные явления сопровождаются неблагоприятным эмоциональным фоном в виде образования разрозненных «центров силы» как в структуре разных отделов, так и внутри какого-либо отдела. Каждая такая сложившаяся в коллективе коалиция претендует на знание «истинных» причин происходящего, понимание как надо делать правильно и кто во всём виноват. Всё это сопровождается взаимными обвинениями, «спихиванием» ответственности друг на друга, недовольство качеством вклада в общее дело своих коллег.

К сожалению, для многих, обеспокоенных вопросом кадровой эффективности, это известная ситуация. Не представляют секрета и сопутствующие «климатические» изменения в условиях сложившейся «атмосферы». Это и пресловутая «утечка мозгов», когда набравшийся опыта и сил сотрудник уходит на «лучшие хлеба». Сюда же можно отнести и постоянно возникающие демотивирующие факторы, которые снижают KPI как отдельных сотрудников, так и организации в целом. Кроме того, стоит вести речь и о ситуациях, когда требуются материальные и моральные силы для восстановления имиджа компании, пошатнувшегося в связи с массовыми увольнениями сотрудников, которых не устраивал психологический климат, сложившийся в организации. Подобная роскошь, пожалуй, по карману лишь крупным предприятиям с огромным финансовым потенциалом, готовых выделять солидный бюджет для набора и обучения нового персонала, формирования новой клиентской базы взамен утерянных контактов, ушедших вместе с «менеджером-звездой» к конкурентам.

Так что же делать? И кто виноват?

Эти риторические вопросы актуальны и в нынешнее время. Вряд ли можно найти универсальное решение, ведь каждая ситуация уникальна. Но наличие комплексного и последовательного, осознанного руководством и персоналом подхода в формирование культуры кадровой политики, несомненно, вынужденная мера в решении поставленных задач.

Если говорить глобально о том, что делать, то можно вести речь о формировании позитивной установки на совместную плодотворную деятельность. Другими словами, проводить работу по командообразованию. Кроме этого необходимо создавать такие условия, при которых каждый работник мог бы четко осознавать миссию, а также стратегические и тактические цели  собственной организации, которые, в свою очередь, были бы согласованы с целями и ценностями данного сотрудника. Тогда каждый будет понимать роль своего вклада и значимость личных усилий в достижении поставленных целей.

Кто-то скажет, что это нереально. Согласимся, что это трудно. Равно как и работа по достижению высокого уровня лояльности сразу всего коллектива. Однако наш опыт по проведению обучающих тренинговых программ с менеджерами высшего и среднего звена (руководители организаций, начальники отделов и их заместители, главные инженеры и др.) показывают нам их готовность к продуктивному труду с имеющимся уровнем лояльности к собственной организации. Но сдерживающим фактором является ригидность сложившихся производственных  (управленческих) отношений, о чем свидетельствуют отзывы участников тренинга: «Инициатива наказуема», «Не успеваешь отсылать отчеты в управление с пометкой срочно вчерашним днем», «Часто отсылаем близкие по содержанию, но разные по форме сводки в соседние кабинеты», «Не знаю, понимают ли они нашу ситуацию до конца».  Такие комментарии ясно «обнажают болячки» - отсутствие связи как между управленческим составом и исполнительными отделами, так и внутри управленческого отдела. Подобное отсутствие причастности к управленческим решениям, то есть непонимания их конечной цели и целесообразности, приводит к выполнению своих обязанностей «спустя рукава» (через не хочу), страху проявить лишнюю инициативу, активность и пойти вопреки общепринятому тренду.

Кто же виноват в происходящем? Все участники этого процесса, наш менталитет, привычка жить по принципу «моя хата с краю». «Плохой» начальник, который «виноват»  в том, что чрезмерно делегирует, «заваливая» работой только надежных сотрудников, на которых готов положиться и спросить «по полной». При этом, совершенно не замечая других сотрудников. А «вина» самих подчиненных в том, что они готовы жить, подстраиваться к условиям, начальнику, не проявляя должной инициативы.

Что предпринять?

Мы убеждены, в необходимости изменения тупиковых отношений путем их замены на новые, осознаваемые и принятые схемы (комплексы) организационной культуры, которые могут включать в себя:

  • обязательное обучение, в том числе в тренинговой форме, менеджеров всех уровней;
  • комплексную оценка персонала (ассессмент-центр) для выявления сильных сторон личности и зон развития;
  • формирование гибких, с меньшим производственным барьером отношений (опыт бережливого производства японских автопроизводителей) – переход от «кабинетного» стиля управления к «живому» контакту, минимизируя посредников и избавляясь от привычки играть в «глухой телефон»;
  • проведение командообразующих мероприятий.

Важным условием при проведении каких-либо мероприятий – профессиональный подход с четким видением итогового результата и сопутствующего эмоционального фона. Любое новшество в конечном итоге, должно способствовать объединению, а не разобщению персонала. К нашему огорчению, нередки случаи, когда, например, оценку персонала проводят при сопутствующих сокращениях, либо под страхом каких-то неблагоприятных для оцениваемых кадровых перемещений. Подобные тенденции ни в коем случае не оправдывают себя. Только профессиональный подход в решении данной проблемы, в конечном счете, приведет к повышению культуры кадровой политики.

Э.Р. Хабибуллин, канд. психол. наук, исполнительный директор Научного центра психологии и бизнес-технологий «Универсум»;

А.Н. Кудлаев, психолог-тренер, полиграфолог Научного центра
психологии и бизнес-технологий «Универсум»
 
 

Copyright © 2013-2016 Научный центр психологии и бизнес–технологий "Универсум"

Адрес: 450076, г. Уфа, ул. Свердлова, 51
Телефоны: (347) 274-74-80, 274-22-23
E-mail: info@besttrening.ru
Режим работы: пн-пт с 9:00 до 18:00, в выходные дни - по договоренности

Правила использования